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产品经理们如何提升自己的“市值”?

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  • TA的每日心情
    难过
    2016-4-26 10:45
  • 签到天数: 2 天

    [LV.1]初来乍到

    发表于 7 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
    爱想idea爱出主意的研发,度掌握好了会是产品经理的战友,度过了就会变成毁灭性的存在。

    后者会沾沾自喜能够给产品经理挑刺儿,会得意于自己偶然冒出的一些idea,内心里觉得人人都是产品经理并不存在门槛。

    要知道,提出一个方案远比找到一个方案的问题难得多,提出一个对的方案远比提出一个凑合的方案也难得多,提出一个当下最正确的最合理的方案远比提出一个对的方案难得多。

    产品经理在努力关注最难的一种决策的时候,跳出一个研发说你水平不行啊这句文案缺个主语,这种感受你可知道?

    2

    产品经理的市值=产品经理决策的价值=决策的层次×决策的正确概率,两个因素不能混淆。

    有的初阶产品经理在创业公司负责各种业务决策和商业决策,但由于经验不足,准确度低,最终未必有很大价值。

    有的高阶产品经理在大公司能够做出很多正确的判断,出的方案很牛逼,但始终只在基础的交互和体验层次决策,那价值也会变小。

    决策正确概率稳步提升的前提下,通过升职和负责更多事情来提升决策的层次,是产品经理提高市场竞争力的基本方法。

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    衡量成长比较简便的方法,就是看三个月前、一年前自己做的决策和判断是不是傻逼,越觉得傻逼就成长越快;或者反过来,看三个月前、一年前的自己,是不是能胜任当下的工作,如果完全没问题那就是没有成长。

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    关于“让正确的事情持续发生”我一直是奉为至理的。当初自己先升级了一次认知,改成“让最正确的事情持续发生”,因为不关注优先级很可能会失焦,例如过于关注交互和视觉。

    今天听了俞老师的一番话,感觉认知又被迫升级了。

    如果要确保每次事情的准确率都特别高的话,那势必会是特别低效的,甚至会变成没有作为的。在大公司这种求稳而不求新的现象尤其严重,几乎会断了所有创新和探索的路。

    所以这句话应该是“让确保一定正确率的且最重要的事情持续发生”。

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    翻创业初期的交互文档,就像看已过世孩子的童年照片。

    真尼玛伤感啊,快哭了。


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    经常有人说,XXX都说很厉害,但是我下载了他做的APP看了看,感觉没什么厉害的嘛。

    我很讨论这种言论,它会让人觉得产品经理就是为了“革命”或者“眼前一亮”而生的。

    产品经理的能力是体现在复杂多样的用户价值上的,不止是在什么界面交互上,甚至是几分钟的简单试用上。比如打车产品每天多让10万人打到了车、外卖产品每天减少了10万人的投诉,都已经在创造巨大的价值,你一句轻描淡写的“我下载看了看没什么嘛”根本触达不到这个深度。

    唉,但愿业余的产品经理时代早点结束吧。

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    感觉现在大部分产品经理要成长,缺的不是方法论,不是看书,不是论坛和讲座。缺的好像都是“活儿”。

    能快速发展且有用户规模的产品并不多,假设国内存在100个这样的产品,每个产品平均需要10个核心产品经理,那才只有1000个坑。可是想突破瓶颈的却有几万人,坑太少了。

    看许多想转行的朋友很痛苦,其实不是没地方自学或者不够聪明,而是没有经验的话根本比不过那些坑里爬出来的人,更何况还要跟每年成千上万的应届毕业生抢机会。

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    “别人的方法论”是从文章、书籍和课程里看来的,是其他人在工作中的总结。这些总结本身是有严格的适用边界的,在什么行业、什么规模、什么结构的产品中,用什么方式实现,差异性很大。而作者通常是不会说或者意识不到这些边界条件的,所以你对张小龙和俞军的理论倒背如流,也无法学会怎么操作。

    “自己的方法论”是从工作中实践总结出来的,经过了项目验证的。是你真实经历过的,所以可以熟悉所有的边界。这些方法论是你工作最宝贵的结晶,也是衡量产品能力的试金石。

    “别人总结的别人的方法论”是媒体人、写手或者其他的第三方,根据大佬或者网上流传的片段总结的,不仅没有边界条件,甚至会添油加醋附会很多莫须有的因果关系。这也是为什么不建议经常翻科技媒体看非产品人写的东西。

    我们的成长中,应该是努力学习“别人的方法论”,整理实践优化成为“自己的方法论”,然后拒绝“别人总结的别人的方法论”。

    9

    有人说产品经理是艺术家,我觉得恰恰相反。

    艺术家的本质是表达,抒发兴奋、愤怒、感动、悲伤,作品的根源是向内的,传递的是价值观、情感和故事。反而过于写实的作品都未必是很高级的艺术。

    艺术家还是强调个性的,你很难想象十个梵高或者十个肖邦一起协作。

    产品经理的本质则是倾听,理解社会、经济、人性、心理,产品的根源是向外的,需要真正解决用户的问题。不解决问题,什么价值观,什么情感传递,都是白扯。

    产品经理是强调协作和普适的。你是工作链条中的一环,需要学习怎么跟其他牛逼的人共同实现产品;你的解决方案是为各种各样的用户服务的,要提供普适的产品。

    相比而言,产品经理反而更像设计通用解决方案的科学家。

    产品经理把自己当成艺术家去挥洒心情抒发感动,是死路一条。

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    最近很有感触的一段话:

    黄峥有敏锐的商业嗅觉,他在接受界面新闻记者采访时,表达过这样一个观点:现在手机的电池消耗量有50%被微信消耗掉,而京东淘宝的搜索型交易超过80%,这个不对等产生了巨大的落差。

    黄峥坚信,这个落差中蕴含着巨大的商业机会。

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    跟出版行业的朋友打听了下产品经理相关书籍的售卖情况,跟我认知的差不多,感觉互联网领域的读者还是相对理智的。

    而哪怕产品经理最火的那本书,销量也不及《乖,摸摸头》的二十分之一。

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    跟俞老师学到的最重要的东西,不是某个具体方法论,而是如何理解学习和成长这件事。

    我们有时候点评一个人,都是静态的,好像对方是一个能力属性不变的NPC。“XXX就适合做社交”“XXX既然这么聪明肯定没问题的”“XXX这个人比较笨我五年前见过他”。

    可是厉害的人从来不是静态的。俞老师会坦陈之前对用户和产品理解的不足之处,隔几个星期就跟我们分享最新的认知迭代。我的师兄说,陆奇在百度日理万机间隙都会学习最新的学界论文,给做科研的团队压力很大。前同事也说,雷军的学习欲望和刻苦程度超乎常人,上次见他是外行,这次就可以跟你谈笑风生。

    搞不清的人找俞老师、陆奇、雷军的问题,给出一个“不完美”乃至“不太行”的标签,这太容易了。而看到他们超人般成长的,不多。

    我学到的是:

    一,静态给别人打标签,肯定会识人有误,甚至显得浅薄。不看绝对值,要看Δ;

    二,成长向内看,不要向外看。看自己又学到了什么,又变得牛逼了没有,是不是做的事越来越难了,而不是看别人觉得你又牛逼了多少。前者可控,后者的影响因素太多了,看客多是乌合之众。

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    看了一篇文章,里面说中国文化太喜欢类比。在文艺作品里没问题,但是讨论严肃或者严谨的话题就会极不准确。

    据说在跟美国谈判时讲了“太平洋足够大,可以容纳两个超级大国”,美国人就懵逼了,怎么要把两个国家扔进太平洋里?面积大小跟想表达的有什么关系?逻辑性就很差。

    大佬们会经常用类比来讲故事,都是艺术化的表达。雷军说台风来的时候猪也可以飞,结果每个人都说自己做的事是风口,自己就是猪,压根就没法证伪。

    工作中还是得多用论据和推演,动不动就拿莫名其妙的类比来讲道理,落不了地。

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    中文搜索里百度的技术能力是超越谷歌的,不少人应该知道,谷歌的撤出也并非单纯因为政府压力,同样还有市场份额持续降低的因素。

    有趣的是,只要百度出一些负面,大家就开始怀念谷歌。就像Uber中国被合并以后,大家打车一旦遇到问题,就会怀念Uber,哪怕是当年他们也没法解决的问题。

    如果在网上看滴滴的风评,会感觉美团只要登陆哪个城市,连补贴都不需要就一定是秋风扫落叶。但用户真实场景下依然会在意价格、叫车时间和车上服务,用脚投票,结果会跟风评大相径庭。

    如果说“坏产品的敌人就是朋友”的逻辑,搜狗搜索和360搜索早该更有戏了。所以哪怕谷歌重回中国,想要重新占领市场,也不见得是件容易事,还会是一场硬仗。

    不过可以预见的是,谷歌重回中国对百度虚假广告会是重创。只要把医疗疾病相关的搜索需求做到极致,用户都挖过来,百度半条命就没了,这个能力我还是相信谷歌的。

    比较期待。

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    天猫的88VIP很有意思,把京东爱奇艺会员联动的玩法做到了极致。

    乍一看888减到88的会员费特别便宜,实际平台视角更多价值在激活其它的产品使用,把美团外卖、QQ音乐、猫眼、腾讯视频等用户中的摇摆人群有了“不用阿里系产品就吃亏了”的感觉,毕竟优惠券是自己买会员赠的,损失厌恶。

    因此对这个活动的沉默激活和提频活跃的效果,我是比较看好的。

    顺便一说,要动用这么多业务线一起做活动,是阿里的特色,毕竟有双十一的丰富经验。只是想到这么大规模的联动,估计又花了产品经理和程序员不少的通宵,莫名有点心疼。

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    记得很久之前,某个群里聊到一个少年成名的产品经理,大家纷纷吐槽他不靠谱的地方。吐槽正过瘾,群里有个大佬说:还是得看人家的长处。他处在这个位置不可能全指望运气。

    那次对我的触动很大,那个大佬要讲缺点肯定会比群里的水友准的多,也有底气得多,但他不讲。他也愿意去看这个人有哪些值得学习效仿的地方。

    这世界总有人是忙着吐槽的,也总有人是忙着做事的。找问题太容易了,但世界还都是因为做事的人才变得更好。哪怕他们一句话不说。

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    接上一条。

    我们会怎么认知世界?拿职场举例吧。同一件事有很多假设方式。

    A升职了,既可以说A是格外受老板喜爱才鸡犬升天,也可以说老板慧眼识人选中了优秀的A。

    许多老员工被开除了,既可以说老板心狠手辣排除异己,也可以说老板大刀阔斧把跟不上公司成长的人优化掉。

    人们对见到的各种事情会做背后的假设。好假设会关注正面的因素,关注成长、能力、变化、优势和亮点,以及怎么解决问题和适应环境;坏假设会关注负面的因素,关注裙带关系、个人缺陷和机制问题,更多的是找外部条件的理由,来消解自己的无能和无助。

    真相未必永远都是好假设,但一直做坏假设就会变成持续消极的吐槽者,恶性循环下去。

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    有的人做实验,效果好就优化,效果差弃用。

    有的人做实验,是想尽办法证明自己实验效果好,然后优化。

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    我经常跟团队的同学说,滴滴这样的大环境,是多少经济学家和社会学家梦寐以求的试验田。

    哪怕一个小字眼的改动,在日千万量级订单的规模下都会有各种意想不到的反弹,规规矩矩呈现在用户行为数据和客服进线中,更不用说还有大量的A/B工具和调研触达手段。而传统的行为经济学实验往往只能拉小样本做仿真实验。

    如果在做用户认知上偷懒的话,简直就是在浪费宝贵的社会资源,罪不可赦啊。

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    最近有个感受,大家在网上讨论问题时的自我认知真的差。

    在许多产品和互联网的微信群里,都是吐槽起来毫不留情,怼天怼地怼空气。要说他们对产品和互联网的认知,看讲话的思路逻辑已经知道个大概,再看title就更印证了猜想。

    对于二流的人,一流的人评价那是不留口德,三流的人评价那就是自不量力了。

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    前几天在五彩城那种不能停车的地方跟司机吵了一架,在回家路上还反思是不是有什么解决方法,今天就在评审会上看到了同事的方案,大家一起讨论了下做了优化,很有收获。

    遇到类似问题产生了司乘冲突,可以说司机不礼貌,可以说乘客不尊重人,甚至可以说政府不通融。但作为产品的设计者吐槽这些没有意义,“能用产品方法解决问题”才是产品经理的核心价值。

    有的产品在遭遇用户间矛盾无力解决时,自诩为“平台自净”,真的很滑天下之大稽。说出这句话的同时,简直就是在说“我很无能”。

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    在互联网公司通过遍地冲锋衣、Polo衫和T恤的穿搭很难判断职级,也很难判断工种。

    但还是有个方法,就是看开会带的设备。

    程序员都会带Macbook Pro,产品经理都会带Macbook Air ,运营都会带ThinkPad,中层都带 iPad,老板都带钢笔+本子,CEO会带个小伙子。

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    美团的5元红包可以兑换定向6元红包,第一次用的时候觉得很奇怪。

    跟同事聊了下,感觉大概率是平台想把补贴成本分摊给商家,比如商家为6块担2块,平台就可以省1块,还是很有趣的。


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    产品和运营的工作边界日渐模糊,到底区别在哪?我觉得有两个点。

    第一,产品经理核心代表的是用户需求,判断怎么通过满足用户来创造价值;运营核心代表的是平台诉求,判断怎么通过用户价值来创造平台价值。

    第二,产品经理的手段落地是产品功能和服务,运营的手段落地是运营策略和活动,前者提供弹药和武器,后者排兵布阵去打仗。

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    记得看《如何阅读一本书》印象最深的一段话,说的是所有实用性的书籍本身不能解决任何问题。你不会做菜,读一百本菜谱也变不成大厨;你是穷人,读一百本理财书也不能变得有钱。

    同理,产品经理是100%需要实践的学科,没有经手过真实有用户的产品,读一百本产品书也没用,参加培训、听知乎live和得到亦是如此。

    所有自称无经验经过培训就能找到工作的产品经理培训班,搞到后面没办法就会帮你改简历编故事。都是骗人的。

    25

    朋友经常问我,现在你们是过街老鼠,谁都能骂你们,是不是压力特别大?

    坦白说,对产品经理而言未必是坏事。外界提的问题内部的产品经理怎么会不知道呢?每个都清楚啊,只不过要么是关注度不够,要么是价值难以预先论证。现在好了,大家都被舆论骂疼了,以前不关注体验的运营也会问这事儿伤不伤用户,以前特别在意证明收益的技术也会主动提做些实验。

    成长最快的产品,要么是对手比你强给的压力。现在对手没有了,那要么就得被骂狠点儿。

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    预期管理是基础需求满足之外最重要的体验需求,要让用户知道在发生什么,和预计发生什么。

    第一个更明晰的收益说明、第二个预估时间加免责提醒,和第三个的排队状态,都是给用户尽可能明确的未来预期。




    27

    很多产品经理会担忧自己的价值到底有多大。回头看看自己做的事情是否真正影响产品就好了。

    你是在改变别人生活、娱乐和工作的方式,还是在设计一个包装皮?

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    为什么产品经理的讨论80%以上是社交呢?可能是1.社交产品中产品经理的影响力会大一些,参与度多一些;2.社交产品听上去性感(我聊过不知多少大学生,他们来滴滴就只想做顺风车拼车),他们说起来都是成单率投诉量ROI,咱们说起来都是人性啊关系链啊增长黑客啊,多酷;3.不管做什么行业的,都能聊几句社交,但其它行业聊起来估计普遍插不上嘴。

    结果就是,隔阵子就出来个社交产品,产品经理蜂拥而至去体验和评议,跟月旦评似的。第一波全靠产品经理带,然后……就没有第二波了。

    29

    把简单问题复杂化,是诸多写手的坏毛病。朴实的产品运营手段,总想着硬挂上增长黑客啊区块链啊用户痛点痒点爽点啊产业创新啊的羊头,常常不知所谓。

    复杂问题简单化,也是个更坏的毛病。美团成功的关键是什么?我可以总结到十个字以内。滴滴出事儿了怎么解决?我有个三百字的方案,药到病除。

    真要这么简单,参与其中的成千上万的人,难不成都是植物人。

    最近再看三国,罗贯中把诸葛亮写成呼风唤雨没事儿给个锦囊解决问题的妖道,也是随人意、哄看客了。要是详细论述作为政治家军事家他做了哪些精彩决策,老百姓听不懂,也不关心。这么一想,罗贯中也是深谙自媒体之道了。

    30

    对产品经理来说,批判性思维是确保决策正确的最关键能力。

    根据对哈佛学生的观察并且根据心理学的研究,博克把大学本科生的思维模式分为三个阶段。

    第一阶段是"Ignorant Certainty",即"无知的确定性"。这是一个盲目相信的阶段。刚从高中毕业进人大学的新生,往往都处于这个阶段。在中学,学生认为学到的知识是千真万确的,这个确定性来源于学生知识的有限性,因此是一种无知下的确定性。

    第二阶段是"lntelligent Confusion",即"有知的混乱性"。这是一个相对主义阶段。学生上了大学之后,接触到各种各样的知识,包括各种对立的学派。虽然学生的知识增加了,但是他们往往感到各种说法似乎都有道理,"公说公有理,婆说婆有理",而无法判断出哪个说法更有道理。这就是一种相对主义。

    博克观察到大多数本科生的思维水平都停留在第二阶段,只有少数学生的思维水平能够进人第三阶段,就是"Critical Thinking",即"批判性思维"阶段。这是思维成熟阶段。在这个阶段,学生可以在各种不同说法之间,通过分析、取证、推理等方式,作出判断,论说出哪一种说法更有说服力。

    (摘自钱颖一《清华大学教育研究》2018.8)

    31

    产品经理也有三个思维成长的阶段。

    “无知的确定性”是以为产品方法论是相对标准的,会寻求很确定的解决思路。到底怎么做用户调研、怎么写需求文档,什么是AARRR什么是用户体验要素模型,跟技术沟通有哪些注意事项、协作流程有哪些要点,套个框框就能执行下去了。

    “有知的混乱性”是到了做不确定性比较强的项目时,面对全新的课题,有太多事情可以做,有太多方法可以参考,到底怎么做才对,没有公式可以用了,就会陷入混乱。

    “批判性思维”就是遇到哪怕不确定性比较强的课题,也可以自行做相对准确的决策,并且在这之前判断需要搜集什么信息、做哪些分析推理。这时心里也会有一套方法,只不过不是确定的公式,而是一种思维模式。

    32

    另外,千万不要以为批判性思维就是“批评”和judge。批判和批判性思维是两码事,前者更重要的是否定,后者则是审辨、带有建设性。

    评审会上,技术或者其他同事认为有问题不合理,这是批判。而产品经理需要自我批判的同时,还能搜集信息、分析推理乃至找出解决方案。

    33

    路过休息区,有技术在跟运营聊天,听到一段话:“你看有些产品,每天在办公室里,没跟用户接触过,也没自己体验几次case,就在出方案了。能靠谱吗?”

    有些不高兴的同时,内心里是肃然起敬的。有这样的协作方给压力,才能心中有敬畏。

    34

    说到海底捞,几乎是各种服务业学习标杆了。我知道的滴滴就有很多次深度调研和参访。

    海底捞的组织管理达到这样的效果,的确有很多tricky的地方,怎么做归属感,怎么做团建等等。不过我的认知是,海底捞做得最好的是如何把服务跟每个人的工作目标完全耦合在一块,不管是收入,还是工作的荣誉感,都跟“提供好服务”有关,那才能更有效。单纯做教育做培训是没有意义的。

    滴滴也是同样。在把服务质量与接单权重挂钩之前,不管怎么做服务管理,都是抓瞎。只有把你的目的和组织成员的目标密切关联,才能解决本质问题。

    35

    归因是产品经理必需的能力。用户遭遇什么问题,比起直觉判断,更要调查到底还有哪些因素施加了影响;产品上线延迟,比起抱怨技术和测试,更要分析流程中是否存在问题。

    新人自己的问题也要懂得正确归因。不少新人遭遇瓶颈都认为自己不适合做产品,其实大都是归因偏误。是外部环境差还是内部因素影响?外部环境差可以想办法调整;内部因素又究竟是还需要成长,还是性格上天赋上确实不适合,也是两个不同原因,有不同的解法。

    36

    图里两段话,要时时拿来自省。

    1.产品设计不只是好看。

    2.产品设计是解决问题。

    3.好看是解决问题的路径之一,不是目的。



    37

    最近在读《超越智商》,里面讲到心智程序时大量运用了概率模型,颇有感触。

    产品经理跟精密仪器的工作者不同,不是做了什么事情就一定会产生什么结果,内外部的因素影响太多,且不仅有物理世界,还有社会层面的影响。因此产品决策都是带有概率的决策,只能说置信度,不能说一定行。

    有概率就必然存在检验。数据分析、用户调研访、MVP、迭代思维等等,都是在检验范畴内的方法。通过检验完善决策模型,提升决策概率,就是产品经理的成长法则。

    38

    我现在看简历,除了校级学生会主席,别的都很警惕,尤其是各种副主席和部长干事什么的,都是校园生活乏善可陈。反而是乐于折腾民间社团活动自娱自乐比如打辩论说相声的同学,基本能力都要强得多。

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    iPhone Xs Max 的体验:

    1.刚买的时候很肉疼,幸福感不高。使用一段时间后还可以。舒适度比之前的 7 Plus 要好不少。

    2.速度明显有提升。开各种应用和游戏,顺畅程度很满意。

    3.全面屏在竖版浏览类应用下效果拔群,比如知乎、即刻、微博、朋友圈,有一定视觉震撼。但看视频和玩大多数游戏时,两边都还是黑乎乎的,没有利用上,感觉很亏。

    4.相机有很大进步,整体色彩表现很喜欢。

    5.人脸识别真的是最一言难尽的功能。光线充足、姿势正确,顺利的时候非常方便;但在戴墨镜、刚起床、要睡觉等等特殊场景下,简直就是反人类的存在,试过好几遍都不行还得再手动输入,很痛苦。

    6.双卡双待实在太赛高了。收到手机当场弃用我的安卓备用机。另外,哪怕双卡的耗电也没有很快,比之前手机经用不少。

    7.侧面不锈钢的材质太太太容易刮花了。像我这种裸机党,用手机也比较随意,会很崩溃。目前才用了半个月,已然有三四条小伤痕了。

    40

    好像看到的心理和生活方面的指导建议,最终都会归于“接受你自己”。

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